Para Haroldo Augusto Filho, executivo com atuação em negociação empresarial e gestão de conflitos, compreender os limites reais de qualquer processo decisório muda a forma como se prepara uma negociação corporativa relevante. Em 1978, o economista Herbert Simon recebeu o Nobel por uma tese que contrariava o modelo então dominante sobre como as pessoas decidem: enquanto a teoria clássica supunha decisores capazes de avaliar todas as alternativas e escolher sempre a melhor entre elas, Simon mostrou que a mente humana opera sob limites reais de tempo, informação disponível e capacidade de cálculo, mesmo em decisões de alto valor.
Entenda a seguir o que a teoria propõe, como ela aparece na prática de uma mesa de negociação e o que fazer diante dela.
O que Herbert Simon descobriu sobre como decidimos?
Simon batizou o conceito de racionalidade limitada em seu livro “Administrative Behavior”, publicado em 1947. A proposta era simples de enunciar e difícil de aceitar: ninguém decide com informação completa, tempo ilimitado e capacidade infinita de processar variáveis. Toda escolha acontece dentro de uma moldura de restrições, ditada tanto pelo ambiente quanto pela arquitetura cognitiva de quem decide.
Isso não significa, na leitura de Haroldo Augusto Filho, que as decisões sejam irracionais. Significa que a racionalidade opera dentro de um espaço reduzido, moldado pelo que o decisor consegue efetivamente enxergar, calcular e comparar no momento em que precisa agir. O modelo passou a ser chamado, mais tarde, de modelo Carnegie, em referência à universidade onde Simon desenvolveu boa parte da pesquisa.
Por que o suficiente muitas vezes vence o ideal?
Da racionalidade limitada nasce um segundo conceito central: a decisão satisfatória. Em vez de buscar a alternativa matematicamente ótima, o decisor tende a escolher a primeira opção que atenda a um critério mínimo aceitável e, então, parar de procurar, mesmo sabendo que talvez existisse algo melhor mais à frente.
Um exemplo prático ilustra o mecanismo: diante de três propostas de fornecimento, uma equipe de compras pode fechar com a segunda avaliada, não porque seja comprovadamente a melhor das três, mas porque já atende aos critérios mínimos de prazo e preço definidos antes da análise. Buscar uma quarta proposta para confirmar que a escolha era mesmo ótima raramente compensa o tempo gasto.
Haroldo Augusto Filho considera que esse comportamento explica boa parte dos impasses em negociações longas. Quando uma das partes já encontrou algo bom o bastante, insistir em otimizar mais um ponto do contrato costuma gerar desgaste sem ganho proporcional. Reconhecer o momento em que a busca por perfeição deixa de valer o esforço é, para ele, tão estratégico quanto qualquer técnica de barganha.
Como a racionalidade limitada aparece numa mesa de negociação?
Na prática, o limite cognitivo se manifesta de formas concretas. Negociadores sob pressão de tempo tendem a fixar-se na primeira proposta ancorada pela outra parte, porque processar várias alternativas em paralelo exige energia mental que a pressa não permite. Quanto mais opções concorrentes existem, maior o custo de compará-las, e mais provável se torna a simplificação precipitada.
Times grandes, com informação distribuída entre vários responsáveis, também decidem pior quando ninguém consolida o quadro completo antes da reunião. Cada participante carrega apenas parte dos dados, e a negociação avança sobre um recorte incompleto da realidade, não por falta de competência, mas porque a informação nunca chegou reunida a quem precisava dela.
O executivo Haroldo Augusto Filho aponta que reduzir a complexidade antes da mesa, não durante ela, é o que separa uma negociação bem preparada de uma decidida no impulso. Levantar dados, delimitar critérios e simular cenários com antecedência compensa parte do limite que a teoria de Simon descreve como inevitável, ainda que nunca o elimine por completo.
O que fazer diante dos próprios limites cognitivos?
Aceitar a racionalidade limitada não é abrir mão de rigor, é reconhecer onde o rigor precisa de apoio estrutural. Checklists, critérios definidos previamente e revisão por mais de uma pessoa existem para compensar o que a mente sozinha, sob pressão, tende a simplificar demais. Nenhuma dessas ferramentas elimina o limite, mas todas reduzem o espaço em que ele opera sem controle.
A decisão perfeita nunca esteve disponível, nem para os negociadores mais experientes, observa Haroldo Augusto Filho. O que está disponível é a decisão mais bem preparada possível dentro do tempo e da informação real que se tem, e é nesse espaço, reconhecidamente limitado, que se joga qualquer negociação empresarial séria.
